近期，bti必一体育(b-sports)国际轮值CEO曾诚受邀出席得到新商学增长大会，以《AI时代的组织进化——工欲善其事，必先利其器》为主题，结合25年人才与组织服务经验，与现场约400位企业创始人和管理者共同探讨AI时代的组织变革与增长，大会线上观看人次超过12万。



当AI从个人工具走进真实业务，企业要思考的已不只是“如何用好AI”，而是工作流程如何重构、人才与AI如何协同、组织如何持续创造价值。以下整理了本次分享的核心观点与实践案例，一起探索AI时代企业组织进化的新思路。


AI时代，组织一定要进化吗？可不可以不变？

曾诚在现场分享了一个客户故事：一家企业服务组织发现，过去由客户员工分配任务、验收成果，现在客户开始用Agent来完成这些工作。而这家组织仍沿用原来以人工协作为主的交付方式，逐渐发现效率跟不上，成本也越来越高。这让企业负责人不得不重新思考：哪些工作应该由人完成？哪些可以交给AI？人与人、人与Agent又该如何协同？

有助于企业改变的，不只是AI技术本身，更是已经变化的客户需求与竞争环境。


但是，企业也不必被“全员AI”的叙事吓到，真实的世界是——大多数企业还处在从试点走向局部应用的阶段。但这并不意味着企业可以继续等待。因为AI带来的变化，已经从技术趋势逐渐转化为真实的业务压力。

对于管理者，不妨先问自己几个问题：AI是否已经进入真实业务场景？有没有一批员工，已经顺利获得AI取得了实际成果？企业的交付效率、客户体验或成本结构，是否因此发生了变化？

先看清企业所处的阶段，再找到下一步的发力点。从“会用AI”，逐步走向“用AI重新设计工作”。


误区一：局部更快，全局却更慢

员工用AI写方案、做分析，个人工作效率明显提升。但如果公司里每个人的效率都提高了20%，企业整体效率也能同步提升20%吗？

现实往往不是这样。一个人做得快了，可能还要等下一个部门；员工产出更多了，但原有的审批、交接和协作流程没有变，甚至可能出现“任务做得更快，会议却开得更多”的情况。

局部提效，不等于整体提效。AI进入企业后，我们不能只盯着工具，更要重新审视整个工作流程。

曾诚将应对方法总结为两个字——“审”与“变”。先审视每个岗位、任务和部门之间的工作流程，找到重复、低效的环节；再敢于调整，舍得做减法。

她在现场提出一个值得思考的问题：与其让原来的五个步骤分别提效20%、50%，为什么不先想一想，能不能直接把五步变成两步？

把AI装进旧流程，得到的可能只是一个跑得更快的旧流程。真正的转型，是敢于重新设计工作，而不只是让原有的每一步都快一点。


第三件事：把数据、知识和工作流真正沉淀下来

曾诚认为，这件事最重要，也最难。真正的数据沉淀，不是把文件扔进知识库，而是把那些原本藏在人脑里的经验留下来：优秀员工怎么判断、客户为什么拒绝、销售为什么能拿下订单、流程又总卡在哪里...

她分享了一个看似很“笨”，却非常有效的起点：让每个部门、每位员工，用大白话把自己每天的工作写下来——我每天在做什么？信息从哪里来？需要做哪些判断？下一步交给谁？哪里最容易出问题？当这些问题被逐一梳理清楚，企业才有机会看见原来流程中的重复、浪费与断点。

但梳理只是第一步。AI真正进入业务后，还需要继续拆任务、重组流程，甚至调整岗位和部门分工。从个人AI化，到流程AI化，再到组织运行方式改变，才是真正的转型。

她强调转型不应以减员为起点：先把工作重新设计、把知识沉淀下来，再看新的能力还能长出什么价值——“好的战略，有时候就是玉米地里种花生，火炉旁边烤红薯”。对于企业来说，AI转型的意义不只是把原来的事情做得更快、更省，而是顺利获得数据、经验和能力的重新组合，找到过去没有发现的增长空间。

第四件事：保持组织敏捷，重构用工模式

外部环境不断变化，传统以固定编制为主的用工模式，也越来越难适应快速变化的业务需求。企业需要重新判断：哪些能力必须长期留在组织里、哪些是阶段性需求、哪些工作可以由AI承担。

顺序也很重要——不是先买系统、再想怎么用人，而是先拆任务、再配能力，最后用管理机制和系统把它托住。

最终形成的，是一张“核心正式员工＋弹性人才／外部专家＋Agent”的能力网络。此时管理者要回答的不是“我有多少人”，而是“这件事需要哪些能力，我能不能快速把这些能力组合起来”。

AI时代的组织进化，不是给每个岗位配一个工具，而是重新审视工作、人才和技术之间的关系。正如曾诚在分享中所说：“技术决定可能性，人才决定未来。”

面对变化，与其坐在办公室寻找标准答案，不如走向客户、走向一线、走进真实世界。“一困惑，就出门”，在实践与研讨中寻找组织进化的答案。

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